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FLUG REVUE 02/2017

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Zivilluftfahrt

Zivilluftfahrt Erfolgreicher Umbau bei Iberia Musterschüler Nach der Beinahe-Pleite 2013 hat Iberia Flotte, Produkt, Erscheinungsbild und Netzwerk erneuert und macht wieder Gewinn. Iberia Gegen neue Wettbewerber und alte Konkurrenten tritt Iberia nun schlanker und mit maßgeschneiderten Angeboten an. 24 FLUG REVUE FEBRUAR 2017 www.flugrevue.de

Von ANDREAS SPAETH Damals, im März 2013, als Luis Gallego den Chefposten bei Iberia übernahm, war der spanische Flag Carrier „ein Zombie“, sagt der CEO heute. „Wir sind fast gestorben“, so Gallego. Der operative Verlust für 2012 betrug 351 Millionen Euro. Das scheint lange her, obwohl es nicht mehr als vier Jahre sind. Heute ist Iberia der Musterschüler in der International Airlines Group (IAG), der Holding, in deren Besitz sich sowohl British Airways als auch Iberia befinden. „Der Zukunftsplan umfasste 32 einzelne Initiativen, und ihre Umsetzung führte dazu, dass die Verluste schon 2013 halbiert werden konnten“, sagt Marco Sansavini, Chief Commercial Officer (CCO) von Iberia, im exklusiven Interview mit der FLUG REVUE in Madrid. 2014 schafften die Spanier den ersten operativen Gewinn seit 2007, immerhin 50 Millionen Euro. Im Jahr darauf bewies sich Iberia als Musterschüler mit der höchsten Gewinnsteigerung innerhalb der IAG Group, mit 247 Millionen Euro operativem Plus. VOM HOFFNUNGSLOSEN FALL ZURÜCK ZUM WACHSTUM „Drei externe Faktoren haben uns gleichzeitig getroffen: die Finanzkrise, der Vormarsch der Billigflieger in Europa und das Erstarken südamerikanischer Airlines in Madrid“, analysiert Sansavini. Der Italiener kennt sich aus mit Krisenairlines, war er doch zuvor in gleicher Funktion bei Alitalia tätig. „Madrid ist ein guter Kompromiss aus den Kulturen Nord- und Südeuropas. Hier gibt es effizientere Infrastrukturen und Arbeitsprozesse als in Italien und eine wesentlich bessere Disziplin. Außerdem ist das Terminal 4 in Madrid-Barajas fühlbar geeigneter als das Alitalia-Terminal in Rom- Fiumicino“, vergleicht Sansavini. Die Einschnitte für die Fluggesellschaft waren hart: Die Kapazität wurde 2013 um 15 Prozent reduziert, etliche Routen wie nach Havanna und Santo Domingo eingestellt. Insgesamt 3150 Mitarbeiter mussten gehen, darunter die Hälfte aller Manager. Die verbliebenen 16500 Angestellten mussten Gehaltseinbußen von 7 Fotos: Rui Alves/AirTeamImages www.flugrevue.de FLUG REVUE FEBRUAR 2017 25

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